2020年新冠疫情爆發，許多餐飲業都受到重創，但路易莎因為因應得宜，分店總數得以持續成長。黃銘賢語氣平和地說：「要管理近550間的路易莎並不是一件簡單的事情，得靠ERP等資訊系統嚴格控管，每一個 BOM(物料清單)表、每個產品的毛利率都必須一清二楚，每件事情都需要管的很深入。老實說，『精品平價』一直是路易莎主要的經營方針，路易莎賺的是辛苦錢，疫情期間別人苦哈哈，路易莎還能賺錢靠的就是管理。」
話鋒一轉，黃銘賢表示，路易莎目前首要的任務並不是一直展店，而是進一步提高毛利；畢竟，一展店就得先面對店租與人事成本等問題，你得有一定的基本客源，才能去負擔這些固定的開銷、費用。
但深入觀察與分析，其實，關於展店，黃銘賢一直有一套邏輯清晰的戰略。
黃銘賢說，7-11、全家便利商店的咖啡業績大概是路易莎的20倍以上，再加上一些零零散散的咖啡品牌，如果能夠從這些競爭者的手中，都拿一些業績回來，自然有展店的空間，關鍵是怎麼去吸引消費者，讓自己有基本盤可以負擔水電人事等固定開銷、費用。
「電源插座、座位、黑卡會員…，這些都是路易莎吸引消費者的武器，我們使出全方位的手法想盡辦法把客人留在路易莎。我常反問我自己，如果路易莎沒有座位、插座，可不可以吸引住這些客人。」當被記者問到「是否擔心消費者點了一杯咖啡，就在路易莎坐了一整天，導致店面坪效太差？」，黃銘賢用自信的語氣回答記者的問題。
接著，黃銘賢進一步表示，客人百百種，或許有哪一種買一杯飲料就待一整天的客人，但你不能是只想到客人佔住店裡的位置；反過來想，如果你可以打動這樣的客人，你就可以打動所有的客人。事實上，如果店裡的座位真的都坐滿了，或許代表你還有在附近展店的機會，讓更多客人來。因此，路易莎有一些實驗的新店面，都只開在既有店面鄰近的200公尺左右的距離。
黃銘賢再三強調地說，自己根本不介意有人來路易莎站位置讀書或工作，難道這些客人一個禮拜來路易莎7天，這7天都在念書或工作嗎？買一杯咖啡，消費者有很多選擇，但如果是為了一個插座或舒適的裝潢而進來路易莎，品嘗過路易莎的咖啡之後，知道路易莎與便利商店咖啡的差別，什麼是好咖啡；後續，消費者除了到路易莎咖啡，可能會買個甜點，買個隨行杯，甚至是買個咖啡豆，這樣策略就是成功的。台北市的展店策略是大店帶小店，只要有人會經過的地方，路易莎就要盡可能提供服務，否則消費者只會習慣喝便利商店的咖啡！
