霍諾德延後攀登台北 101：真正的冒險，往往比你想的更保守

顧衡／長期研究歷史與社會結構的寫作者

原定於 1 月 24 日徒手攀登台北 101 的美國攀岩好手霍諾德（Alex Honnold），因天候因素將行動延後至 1 月 25 日，並在條件成熟後，以約 91 分鐘完成攀登，順利完成壯舉。

對外界而言，延期或許只是流程上的一個變動；但從風險管理的角度看，這個選擇反而更能說明：徒手攀登並非靠膽量硬撐，而是建立在「把不確定性壓到最低」之上。

從表面結果來看，延期往往不符合多數人對極限行動的期待。在這樣的直覺下，完成行動本身比暫停與等待更容易被理解。但若把時間軸拉長，回到霍諾德一貫的行事原則，這次延期其實並不反常，而是他風險觀念中極為一致的一環。

2017 年，霍諾德完成了被譽為攀岩史「登月時刻」的壯舉——徒手攀登美國優勝美地近千公尺高的酋長岩（El Capitan）。這項成就之所以震撼世界，不只是因為高度與難度，更因為它幾乎沒有任何容錯空間。

然而，較少被看見的是，在真正解開繩索之前，他早已對同一路線進行長時間、反覆的有繩練習，將每一個動作轉化為穩定而可預期的肌肉記憶。

這種把風險拆解到極致的方式，在紀錄片《赤手登峰》（Free Solo）中被清楚呈現。在片中，我們看到霍諾德對同一路線進行了長時間的反覆演練，將每一個腳點、每一次換手，甚至可能出現的 Plan B、Plan C 都事先拆解、記錄並反覆測試。

更關鍵的是，當他在一次預定行動中發現「被拍攝本身」成為新的心理干擾變數時，即使身體狀態與技術條件都已成熟，他仍然選擇中途放棄。不是因為害怕，而是因為條件已不再完全可控。

這樣的退出，不是失敗，而是風險管理本身的一部分。這種行為，並非膽怯，而是一種極端理性的自我約束。

對霍諾德而言，徒手攀登的後果確實嚴重，但他長年投入的核心工作，從來不是忽視後果，而是把「失誤發生的機率」壓到最低。也正因如此，當雨水改變了摩擦條件，使原本高度可控的環境出現不確定變數時，選擇暫停，本身就是專業判斷的一部分。

這種風險認知，往往與一般人的直覺產生落差。多數人習慣用「如果出事會多嚴重」來回推「這件事有多危險」，卻較少停下來思考，「出事的機率究竟有多高？」

其實，這樣的心理落差在日常生活中並不陌生。例如在操場上丟迴力鏢，因為知道它會飛回來，多數人並不覺得自己在冒險；但如果把同樣的動作，搬到墾丁龍磐公園的懸崖邊，即使技術、力道與成功機率完全相同，心理壓力卻會瞬間放大。改變的不是迴力鏢的物理特性，而是人對「後果」的想像。

霍諾德在高樓外牆上所做的，往往正是這類「在低處本來就安全」的動作，只是被放進了數百公尺高空的場景裡，於是看起來格外驚險。高度只是放大了旁觀者的恐懼，事實上沒有改變動作本身的穩定性。

反觀現實生活，我們其實每天都在承擔另一種更容易被忽略的風險：靠打聽明牌買股票、山路盲彎超車、搶黃燈通過路口，或是酒後心存僥倖地上路。這些行為的後果或許不如高樓攀爬那樣直觀駭人，但其風險往往建立在大量不可控的因素之上，更多時候，是把安全交給運氣。

這樣的風險邏輯，其實不只存在於個人層次。放眼組織與產業，真正成熟的決策者，往往展現出與霍諾德極為相似的保守精神。

以台積電為例，每年動輒數百億美元的資本支出，在外界眼中看來同樣驚人，甚至常被形容為「豪賭」。但對企業內部而言，這樣的決策從來不是憑感覺下注，而是建立在對製程節點、客戶需求、設備供應、良率曲線與產業節奏的反覆驗證之上。

只有在不確定性被充分拆解、關鍵變數已被理解與掌握的前提下，這樣規模的投資才會被正式拍板。

表面上看起來越驚險的行動，背後往往藏著越保守、越嚴謹的準備。

這些行為的差異，並不在於事情看起來有多刺激，而在於風險是否被理解、被評估、被管理。當霍諾德因為一場雨選擇延後挑戰時，他展現的不是衝動或逞強，而是一種對風險高度敬畏的成熟判斷。

比起急著為極限行為貼上「玩命」的標籤，我們更需要反思的是：在高度不確定的世界裡，什麼才是真正負責任的勇敢。