【冷門財賺10億 4】他讓客戶狂改設計贏得信任 拿下250億美元大單

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1990年代末期,正是中國乘用車市場起飛的時候,考量市場競爭激烈,呂皇甫大膽說服長輩轉往商用車領域發展。
1990年代末期,正是中國乘用車市場起飛的時候,考量市場競爭激烈,呂皇甫大膽說服長輩轉往商用車領域發展。
1990年代末期,正是中國乘用車市場起飛的時候,光隆曾想揮軍大陸,但日本股東對投資中國有疑慮,直到2004年,日商撤回海外投資後,光隆才在福州設廠生產乘用車零件。
跟呂皇甫從小玩到大的表弟、福州精工總經理黃雨亭是第一批先遣部隊,他說:「我們比同行晚了很多年才來。如果早10年,光隆的規模是現在10倍速發展。」
但中國大陸乘用車市場競爭激烈,中國大型車廠背後又有國營企業支持,光隆登陸腳步慢,根本難以競爭。呂皇甫自知不能越級打怪,在苦尋出路的同時,轉機出現。
2005年,SIEMENS VDO到中國找尋汽車零件供應商。呂皇甫評估,商用車市場雖小於乘用車,單一零件1年可能只有幾萬件的量,不易形成規模經濟,乏人問津。
呂皇甫(中)與表弟、福州精工總經理黃雨亭(右)從小玩到大。為取得客戶信任,2人曾1年飛3趟瑞典,討論產品設計開發和修改。
呂皇甫認為,乘用車零件利潤在10%以下,商用車毛利卻超過20%,且光隆當時除生產乘用車零件,還有外銷日本的建築與農業機械零件訂單,若不接乘用車訂單,仍可維持公司營運。他大膽說服長輩,砍掉供應裕隆、中華汽車、中華台亞等貢獻營收超過25%的乘用車煞車底盤訂單,「結果砍掉後,毛利反而轉正,還減少庫存。」
轉投商用車市場,光隆先後獲得SIEMENS VDO與德國馬牌等大廠認證,呂皇甫與黃雨亭常飛往國外與客戶洽談,從產品設計階段參與開發、取得信任,2007年拿下德國馬牌的250萬美元大單。還有一次,光隆與瀚德開發煞車零件,「1個月出貨量只有幾百個,但開發設計變更達10次以上,我跟黃總1年至少去了瑞典3次。」

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