沒想到保險局根本不接受，官員更直接撂下重話，「死利差互抵責任準備金是負債，不能當資產補足資本適足率，不動產波動大、不確定性高，不能將未實現利益當增資。」讓原本打如意算盤的新壽踢到鐵板。
魏寶生、洪士琪只能另覓他途，「目前規劃先請外部顧問公司，在3個月內，完成財務診斷，評估有無其他自救方案，同時持續和金管會溝通爭取監理寬容。」吳家老臣說。
不僅如此，國內14家金控獲利排名墊底的新光金，總資產近5兆元，去年前11月虧損逾105億元，也是唯一虧損的金控，新光金旗下有新壽、新光銀行、元富證券，拖累新光金表現的正是占整體資產近7成的新壽，新壽去年前11月虧損逾188億元，同樣也在國內21家壽險業者中，獲利敬陪末座。
其實，1963年吳火獅成立新壽時，靠著業務團隊撐起一片天，是國內壽險業雙雄之一；1982年，更領先同業推出500萬元生死合險保單，打出「500萬大傘」深植人心的經典廣告，現在卻落居國內保險業第四名，僅贏過台灣人壽，「新壽近年很少走在前頭，腳步總是慢半拍。」一位保險業高層感嘆。
本刊調查，為讓新壽這頭大象順利轉彎，魏寶生已向董事會提出「資產活化、組織改造和業務發展」三大方向，來改善新壽體質，董事會也已新設接軌IFRS17暨ICS國際接軌管理委員會，由他親自負責；不動產管理委員會則由洪士琪、董事吳昕達主導，來提高收益；同時，新設通路長劉信成，成立多元通路企劃部，裁減營管部等組織改造；今年也將和日本第一生命保險策略結盟，前往越南河內設立保代公司。
此外，新壽去年也已和國外資產管理公司合作，並強化CSM（契約服務邊際，涉及貨幣時間價值計算），「今年中會再和金管會提自主管理方案，讓主管機關、大股東不要太擔心，去年是新壽調整年，今年就是行動年，讓新壽全速前進。」魏寶生信心滿滿。
